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  • 美的欲走出规模幻影 何享健要利润不要虚名

  • 时间:2011-12-22 新闻来源: 第一财经日报
  •  有一个段子,看看它,你大概就知道美的集团为何要“减肥”了。

      一位业内资深人士向《第一财经日报》记者透露,美的集团董事长何享健10月下旬到西北去考察市场,他发现某个区域销售公司的总经理,不但配了秘书,还有专门的司机,顿感销售公司冗员太多。随后,美的集团下文,美的日用家电集团和美的制冷家电集团旋即在11、12月开展瘦身行动。

      而据本报观察,美的“瘦身”是它过去几年急速规模化之后的无奈调整。

     何享健:不再贪虚名

      翻阅美的集团内部资料,《第一财经日报》记者发现,营销模式变革在美的7月推进战略转型时已提出。一位家电业研究人士说,7月份美的已有裁员想法。

      去年秋季,美的刚提出“五年再造一个美的、2015年实现2000亿元”的目标。而今年7月它开始强力推进战略转型、强调利润导向。大半年里,何享健为何有如此相反的倾向?

      该人士分析说,美的较低的毛利率影响了经营质量与效益提升。从去年年报整体毛利率看,美的电器为16.69%,而格力则达到22.31%。以产品为例。空调上,格力毛利率为22.54%,海尔毛利率为17.79%,而美的毛利率为17.68%;洗衣机上,美的毛利润仅17.29%,海尔毛利率达到29.66%;冰箱上,美的毛利率17.68%,海尔为26.18%。相比小家电板块的苏泊尔、老板、九阳,美的日用家电毛利率没有优势。

      何享健大概开始反思规模化幻影。

      今年上半年,美的整体销售增长40%,其中美的电器增长59%,超额完成2015年实现2000亿元目标中每年增长15%的阶段计划。但美的净利增速仍低于销售增速。

      何享健在内部会议上说,2011年下半年至2012年,美的发展策略是“转变发展方式、调整产品结构、控制投入增长、保证利润回报”,不能过度依靠投入和规模化,需要平衡好规模增长与投资回报,“不要虚荣于行业地位”。

      广交会期间,他对本报说,全球经济形势发生变化,中国制造成本增加,美的经过高速增长,内部沉积一些问题,要坚决推进战略转型。

      下半年,美的制冷集团发展方针已从“上规模、保盈利、调结构”变为“保盈利、调结构”。何享健说,下一阶段焦点是平稳、健康、可持续发展,盈利能力是衡量企业是否健康发展的重要指标。

      “盈利增长目标要在二级集团、三级经营单位和产品事业部层层分解。”他在内部会议上要求防止大企业病,居安思危。上面的段子里,他大概看到了美的的臃肿。

      一位美的制冷代理商透露,现在销售公司更关注利润,在人员编制、办事处财务核算、终端促销、业务单元上非常严格。同时,美的还叫停了多个计划上马的项目。这位人士透露,包括荆州和天津的洗衣机项目、南沙的空调项目以及电子鞋柜、剃须刀等项目。

      但上述家电业研究人士透露,美的在研发上并没有明显说过。去年它曾花10亿日元从日本购买一些半导体技术,今年又与东芝(微博)开利在变频核心技术进行合作,投资4亿元设立了制冷研究院。

      何享健说,为市场份额牺牲盈利不可持续,这样的新产品新项目宁可不要。

    规模化幻影

      2010年,美的销售额首破千亿元,成为继海尔之后中国第二个过千亿的家电企业。何享健因此提出五年内再造美的,2015年美的销售收入达2000亿元的目标。

      2009年年终总结大会上,他提出的目标只是2015年要成为全球白色家电前五位。不到一年,目标改成全球前三位。

      美的扩张速度真快。过去20年,美的年均复合增速为40%;过去10年,它增长了10倍,从百亿增至千亿。

      扩张来自产品线与渠道方面。美的事业部制自1997年施行后,集团只管销售、利润等,事业部在新产品上有相当的自主权。美的几乎什么都做,现有40个大类产品;营销是美的强项,美的制冷家电、日用家电分别在全国设有60多家销售公司,后者主要由代理商投资,美的派人管理,借此发展出成千上万家专卖店。

      这个营销型的企业对销售队伍实行高激励措施。新毕业的大学生到了一线,像吃了兴奋剂一样,想尽办法来促销。这种扩规模、重营销、高激励的模式,使美的走上了快车道,但也引发行业摩擦。

      一位顺德家电企业的高层抱怨说,美的看见它的面包机网上卖得好,也来做,价格更低。他认为龙头企业应引导行业往高处发展。许多代理商则埋怨美的抢它们的地盘。

      高速扩张导致美的经营质量、产品品质遭遇挑战。去年紫砂锅事件曾备受质疑。今年下半年,美的许多地方销售公司出现亏损。

      一位美的制冷的代理商说,去年年下半年以来,美的人员配置超前,销售公司总经理年薪达100万元,是某些同行的5倍。销售人员也很多,地区销售公司就有10多人,对手只有两三个。

      转变模式已迫在眉睫。5月,何享健视察市场;7月,他强调战略转型。年底,美的提出“退耕还林、退田还湖”的口号,重新强调“厂商分工”,果断地对营销体系“瘦身”;11月,美的日电全国60多家销售公司只保留11家,剩余变为50个分部,只有管理职能;12月,美的制冷各地销售公司人员精简。双方签下3年协议,操作权下放代理商,总部不再对销售公司亏损进行补贴,且需保证销售目标。

      一个内部提法是,美的制冷家电集团希望每年效率可提升30%。

      美的一位副总裁指出,大规模、低成本的发展模式让美的在研发和品质等遇到挑战,品牌风险加大,粗放管理已行不通。

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