前言：随着世界经济全球化和区域经济一体化进程的加快，“国际竞争国内化”和“国内市场国际化”已成为不争的事实。面对日趋白热化的市场竞争和“群狼共舞”的国际环境，国家与国家之间进行综合实力的较量，企业与企业之间进行核心竞争力的较量日趋激烈，众多企业核心竞争力的提升是提高国家国际竞争力的基础和保证，打造企业核心竞争力也就是提高国家综合实力和国际竞争力。
美国经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力（CoreCompetence）概念，他们认为，“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。核心竞争力是企业综合实力的集中体现，也是强势社会经济组织追逐的目标。在形形色色的管理理论中，“核心竞争力”在中国可能是知名度最高的。然而，要讨论“核心竞争力”的问题，最好先厘定这个问题：到底什么是“核心竞争力”？
核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。国内权威的企业核心竞争力研究专家谭小芳老师表示，从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。
著名企管专家谭小芳老师（预定企业核心竞争力构建培训，请联系13938256450）表示，企业立足于全球经济一体化发展的今天，要获得可持续和良好发展，必须依靠企业核心竞争力。核心竞争力建设，是企业发展的前提，也是企业生存的前提。企业核心竞争力可以有力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸，使企业保持长久的生命力和竞争力。
在普拉哈拉德和哈默尔看来，首先，核心竞争力应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。
最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。（核心竞争力）是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。正如海尔总裁张瑞敏所说的那样：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。”
企业的核心业务是指能够为企业带来最大效益的、企业在行业内占据优势的业务。在确定企业的核心业务之前，请先问自己几个问题：1.企业是如何成长的？2.有没有核心业务？3.过去的核心业绩是什么？4.今天的核心业务是什么？5.明天的核心业务是什么？所以，中国的许多企业都陷入了这样一个误区，就是看到什么产品获利高就从事这种产品的生产，所以今天做饮食，明天出售水泥，后天又经营房地产，结果企业没有核心业务，经不起市场风险。
一个摆小摊的、一个夫妻店，让他们为十年八年后的企业发展目标做出规划，显然是不现实的，也是毫无意义的。但他们可以有一定的想法，否则，永远只能是小摊和夫妻店。只有当企业的规模达到一定程度之后，进行系统的长、中、短时间段上协调的决策，才有意义。但遗憾的是，我们不少国内企业哪怕做成了行业龙头，但仍然没有构建核心竞争力的丝毫意识。
为何有的企业昙花一现，有的中途陨落，有的历经坎坷仍生生不息？原因正在于核心竞争力极其难以维持。比如1896年被道．琼斯工业股票平均指数选作首批成分股的12家享有盛名的公司如今只剩下GE一家，再如曾经在国内辉煌一时的巨人集团、飞龙集团、亚细亚集团、秦池集团等如今都已销声匿迹……谁也不会怀疑它们曾经拥有过较强的核心竞争力，其由盛而衰只是由于核心竞争力的丧失或“得而复失”。
君不见，国外500强大企业的名次年年都发生变化，有些企业从中消失了，又有一些企业挤了进去。企业家也是这样，有些企业家沉下去了，又有些企业家浮了上来。为什么大家对核心竞争力如此狂热？原因很简单，因为在大家心中，核心竞争力太厉害，对企业太实用，所以大家对它产生了崇拜心态。至于究竟如何构建核心竞争力，很多企业家却没有兴趣关注。中国企业，特别是中小企业怎样做到持续发展，构建自己的核心竞争力呢？著名企管专家谭小芳老师总结了构建企业核心竞争力的六点要素，姑且称之为企业核心竞争力的六脉神剑：
1、正确把握商机
导致核心竞争力丧失的常见原因是相信什么赚钱做什么，四处寻求商机，盲目追逐热门产业、热点地区，如房地产热、娱乐城热、边贸热、海南热、淡水热……套死了多少企业，套牢了多少资金。据不完全统计，1992～1993年那波房地产开发热，仅在海南一地就套死了来自全国各地的上千亿资金，留下了大量的闲置地皮、烂危楼和惨痛的教训。
投资的扩张不仅不能“寻热”，恰恰相反，愈是面对热点地区，热门产业，愈要冷静审慎。运用自身专长与把握外部商机相比何者更重要？当然是前者。商机并不一定都属于自己。只有当商机与自己的核心专长碰巧吻合时，那才属于自己。比如越南摩托车市场需求大，这对嘉陵、力帆是商机，对塞格、万达未必是；那里的彩电刚刚开始普及，需要大量小屏幕彩电，这对TCL是商机，对招商局未见得是。
2 、客户价值创造
企业不能为客户创造价值，企业也就没有存在的价值。员工发展、股东回报都是空谈。因此，企业的所有努力，都必须着眼于客户价值的创造。企业在打造核心竞争力时，也必须以客户价值创造为导向。企业持续发展的关键是客户价值的持续创造力，而不是消灭竞争对手。如果企业总是以打败竞争对手作为自己的行动目标，企业就会浮躁，就会剑走偏锋，企业不仅不会形成核心竞争力，甚至连基本的生存能力都会失去。
3 、培育学习型组织
通过建立相当规模、相对稳定、具有多学科知识、多方面实践能力和创新能力的技术与管理有机融合的合理人才队伍，可以最大限度地开发所有人员的智力资源，调动他们的工作主动性和创造精神，同时企业及其员工必须具备适应动态变化的学习能力，形成和培育学习型组织，为企业提升核心竞争力夯实持续的人才和知识基础。还要加强企业组织管理和技术创新的能力——加强企业组织管理的能力，建立及时、高效、优秀的管理体系；通过强化技术创新能力，提升技术创新、技术嫁接和自主创新等能力，形成企业自身的技术核心竞争优势。
4、取得行业技术标准话语权
随着标准时代的到来，发达国家纷纷从技术时代进入标准时代，从技术战略发展到标准战略，这也就是国际上跨国公司积极参与和设法控制国际技术标准制定权的原因。如果以企业的技术为基础，形成了国家或行业的技术标准，甚至国际标准，谁要进入这个行业，就必须应用这个技术标准。显然，这个具有本企业核心技术的标准，将使企业在该行业中处于不易超越的领先地位和巨大优势，并通过市场的拓展很快地收回技术研发成本，牢牢地掌控专业技术发展和标准制定的主导权。
企业时刻处在市场的第一线，既是市场的主体，又是创新的主体，也是标准化工作的主体。作为标准化活动主体的企业，一定要充分发挥自身的技术优势，积极推进标准化工作与科技创新活动的紧密结合，迅速将创新成果（专利）融入标准，实现研发与标准同步，然后逐步取得行业标准、国家标准甚至国际标准的话语权，努力实施标准化战略，不断提升企业的核心竞争力。
5、目不斜视，审慎对待多元化
导致核心竞争力丧失的第一个常见原因是盲目、过度多元化。背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不再。比如上市公司猴王集团的当家产业是焊条制造，因上市募得大量资金而开始发热，盲目进行多元扩张，迅速涉及数十种不相关行业，俨然成了当地的“综合产业局”和“第二经委”，结果濒临破产的边缘……成功企业大都恪守两个字：专注，或叫“目不斜视”。
全球500强的大多数企业是走专业化道路发展起来，以一业为主并在一业称雄的行业领袖、行业巨人。即使极少数多元化企业如GE，也是靠走专业化发迹的（一个灯泡厂做了几十年），如今也只在少数几个行业保持优势。当然，审慎对待多元化并不等于一概排斥多元化，限于篇幅，不再赘述。
6、根据企业的不同发展阶段培养核心竞争力
在初始阶段，企业的核心竞争力必须能够保证企业的生存和获得一定的利润；在成长阶段，企业的任务是积累实力，一是要掌握核心技术，形成技术优势，二是要修炼内功，建立有凝聚力的企业文化；在已经成为一个大企业之后，我想，核心竞争力的关键就是创新。
最后，谭小芳老师提醒各位企业管理者需要注意的是：企业核心竞争力的提升是一个长期、动态的过程，不可能一蹴而就，也不可能一劳永逸，需要企业持续的学习和创新。笔者希望管理者都能重视企业核心竞争力建设，搞好企业核心竞争力建设！文/首席专家谭小芳
