与幸福村学区结缘，也是偶然中透着必然。
2002年夏天，组织上找我谈话，希望把我调到幸福村学区任职。按理说，人事任命事前都是保密的，但因为当时我的志愿是回中学，所以在做出这个人事决定前，组织上破例地征询了我的意见。
说来也巧，就在那个暑假，我突然接到幸福村学区领导的电话，他们要召开一次期末总结会，想邀请当时还是区小学教研室主任的我前去出席。这是他们第一次邀请我参加这样的会议，当然，学区领导肯定不知道组织部门的人事任命意向，只是沿袭惯例地请业务部门领导来观摩指导而已。
我心念一动，当即答应了。那时候，对去小学学区任职，我多少还有些茫然，正好可以趁这个机会多一些直观了解。
这相当于我上任前的一次“暗访”。我以旁观者的身份参加了幸福村学区的这次研讨会，近距离地静静观察。总结会上，各校校长纷纷登台做工作汇报。在我这个外人面前，他们也没有丝毫拘束。我留心倾听，一场会议下来，我对学区的教育轮廓、发展现状和干部队伍的情况，大致摸了底。
不久后，秋季开学，当组织部门陪同我到幸福村学区，宣布对我的人事任命，台下的干部和教师都一脸诧异：敢情上次会议，新书记是有备而来啊！
不管怎么说，那次会议，让我对幸福村学区多了几分直观了解。也因为了解，心里不觉有了一些微妙的亲近感。这也使得我来到这里后，很快进入工作状态，顺利度过了磨合期。
当然，学区工作对我来说，还是全新的挑战。过去的我一直是在教育教学专业岗位上工作，对于学区管理和学校管理，我完全是一个新兵，经验值几乎为零，我首先要明了学区的管理模式和职能，明确工作目标和任务。
学区到底是一个什么样的组织？它存在的意义是什么？
翻开教育史，学区在国外已经有几百年的历史，美国、法国、澳大利亚、芬兰等国都在实行。在国内，近年来北京、上海、广州等城市也相继开始了改革探索。各国各地的做法都不尽相同，远的不说，仅就北京市而言，东城、朝阳、海淀等区都实施学区制，但操作模式、组织架构及对学区的定位都有差别。但我想，万变不离其宗，实施学区制的一个基本初衷，都是为了加强学校之间的资源共享、交流合作、共同发展，最终实现教育公平。
从朝阳区的实际来说，最初实施学区改革，是基于全区城乡教育差别较大，教育体量太大，区教委直接管理学校存在诸多困难，这才催生出学区这个上传下达的联络机构，初衷是作为区教委的派驻机构，加强对学校的事务管理。随着城市教育的快速发展，面对“择校热”等管理难题，学区的教育职能才逐渐调整，强调通过学区的统筹规划、资源共享和辐射带动，促进学区内各校共生、共进、共强，达到校际教育发展均衡的目的。
当我来到幸福村学区时，学区的定位还处在作为上传下达的联络机构的阶段。在微观层面，当时的幸福村学区并不平静，可谓是暗流涌动。因为干部不团结，导致教师之间拉帮结派，工作中矛盾重重，不断有人向教委写匿名信告状，闹得不可开交。因此从某种程度上，区教委把我调到这里任职，也是希望“外来的和尚能念经”，让我这个没有利害关系的人过来，尽快改变学区不团结的局面。
很显然，宏观与微观两方面的要求都决定了，我要找到一条合适的共同发展的路径，建立一个所有人都认可的目标愿景，把大家的注意力都吸引到工作上来，真正心往一处想,劲往一处使。
我刚到学区，一个难题便迎面而来。学区内，校际间的矛盾十分尖锐,校长间的矛盾也很突出。有说风凉话的,也有带头挑事儿的，有我行我素的，也有隔岸观火的。风气不正，自然人心涣散。
要解决各种潜在的矛盾，必须靠改革，靠发展。我的第一步就从学区机关入手，对机关工作人员提出了新的标准，要求他们树正风，行正气，并做到三个到位：学习到位、服务到位、指导到位。在此基础上又制订了学区机关管理方案，明确各部门的工作职能，改进工作作风，这一做法既得到了基层学校的认可和好评，也为今后更好地开展工作奠定了基础。
在这个过程中，我通过调研、访谈，深入了解学区的历史和现状，逐渐对学区发展有了清晰的定位，提出了学区未来几年发展目标和发展策略。比如，学区发展的“一二三”，即确立一个目标——“创一流学区、办一流教育”，强化两个意识——“强化质量意识、强化校长的角色意识”，建设三支队伍——“干部队伍建设、后备干部队伍建设、骨干教师队伍建设”。
在一系列的举措中，蕴含着我在学区发展上的三个核心理念——“借势造势”、“借力发力”、“聚势合力”。这12个字，至今很多幸福村的干部还耳熟能详，代表着我对学区教育发展模式的朴素认识。在我看来，学区管理的一个优势就是，比一所学校可资利用的资源更多了，既要学会集中优势资源办大事，形成规模效应；还要学会借助外力和更大的平台来发展自己。
经过前期的接触，我对学区各校的发展状况和干部的情况有了一定的了解，一年后即对一些学校干部及学区人员进行了一次较大调整，并在教委的支持下，借助资源整合陆续调整撤并了一些学校，学校数量由我接手时的14所整合为10所。整合之后的学校，规模相对扩大，资源优势也更加明显。尤其是干部队伍也比原来更加团结，更具战斗力。
新的机遇，促成新的发展态势。我与各校校长、中层干部经过研讨，制定了《幸福村学区2004—2008年五年教育发展规划》。其中最大的一个亮点，就是提出了学区发展的“五四一”格局。
所谓“五四一”格局，就是在未来5年内，围绕“创一流学区，办一流教育”的总体目标，学区内的10所学校，要争取形成五所示范校、四所特色校、一所品牌打工子弟学校“的发展格局。
这是一个差异化的分层发展目标。学区内10所学校，办学历史、师资、生源、规模及发展状况都不相同，发展起点是不一样的。因此，共同发展并非“同步发展”，而是应尊重办学差异性，鼓励个性化、特色化发展，引导他们在各自的基础上制定“跳一跳，够得着”的目标。为此，接下来，各校围绕学区五年发展规划，组织教师研讨学习，将总体目标层层细化，分别制定出学校、学科组到教师个人的发展规划。
通过建章立制、确立目标、制订规划，幸福村学区形成了一条清晰的共同发展路径，让每一所学校、每一位教师都有努力的方向。
可是，仅有这样细致严密的制度管理还远远不够。任何一个组织中，既要有刚性的制度，又要有柔性的关怀，否则工作就可能陷入机械、僵化的境地，慢慢失去组织活力。
这也是我最终在幸福村学区提出“幸福教育工程”的根本原因。我希望教师们不仅要关注眼前所做的一切，而且要从中发现工作的意义，除了要有具体工作目标的引领，还要有更高的价值追求。正所谓“眼界决定高度”，一个人事业所能达到的高度，取决于他的眼界，也就是他对工作的态度及对工作意义的理解。
因此，在引导学校确立发展目标、找到适合学校的特色发展项目的基础上，我鼓励校长们提炼办学理念、思考学校文化，引领教师在具体目标的争创中，感受教育工作的幸福与快乐。
也因为有了这样的认识，依托于学区在心理健康教育方面的优势，我们借助社会教育资源，开展了心理健康教育的教师全员培训。在专家指导下，幸福村学区开始了“幸福教育理念下的心理健康教育”的研究，让教师们在实践中逐渐认识到，“教育不是牺牲，而是享受；教育不是重复，而是创造；教育不是谋生的手段，而是生活本身”。
2007年，我在学区明确提出了“幸福教育工程”的实践构想，提出了“创造幸福教育，享受教育幸福”的教育理念。通过不断的学习、交流与研讨，大家逐渐形成共识，各学校通过各具特色的实践探索，从不同角度丰富着“幸福教育”的内涵，也更新着我对“幸福教育”的认识与理解，最终使“幸福教育工程”成了学区的特色教育品牌。
实践也充分证明，教育理念对人的影响是持久而深远的。虽然我在2009年离开了幸福村学区，但“幸福教育”的理念却在这里深深地扎下了根，长成了一棵郁郁葱葱、枝繁叶茂的大树。至今仍在散发着旺盛的生命力。
在幸福村学区的这一段工作经历，使我形成了一个基本的认识：在学区管理上，要实现共同发展，形成共同的教育价值观尤为重要，但这个教育价值观不是强加给教师的，而是要基于教师的实践和认知，一起建构生成的。
怀着这样的认识，2009年来到安贞里学区后，我没有急于将原来的“幸福教育”理念和实践移植过来，而是先摸清楚学区发展的脉络，寻找工作的着力点。
走进安贞里学区，我很快发现，在我所任校长的中心小学，并不像表面上显示的那样平静，学校管理极度混乱，制度不明，职责不清，干部之间拉帮结派，干群矛盾异常尖锐。我是6月份宣布上任的，临近放假的那一个多月，我的大部分时间几乎都是在与干部教师的谈话中度过的。一个严峻的危机是，此时正值大部分教师的人事合同到期，很多非常优秀的教师都没有与学校续签合同，大都已经找好了接收单位，而且多是奔着东城、西城、海淀三区的重点学校，只等着学期工作结束抬腿走人。
那段时间，我主要接待的是三类人，一类是来抱怨诉苦的干部，一类是长期积怨、“苦大仇深”的上访者，然而更多的是“人尚在，心已去”的那些教师。我承认，那是我最为纠结也最为失败的一段工作经历。我一向认为自己很会做思想工作，但那段时间不管我怎样苦口婆心，硬是没有留住那些教师匆匆离去的脚步。那段日子，我的心情极度抑郁，教师是学校发展的基石，一下子走这么多骨干教师，接下来的发展将十分艰难；听着她们声泪俱下的诉说，我越发感觉到学校管理问题的严重。每天一打开邮箱，一封封批判信、检举信、控告信像首都上空的雾霾一样让我窒息。我无法还原于历史的真实，也不好去评判曾经的是与非。我能做的只能是两件事，一方面让我们的干部认真反思自己前期的管理行为；另一方面，尽快带领大家走出阴霾。
在全体教师会上，我开诚布公地对大家讲：“我不是工作组，来搞清算的，而是带领大家往前走的。所有人都要敞开胸怀往前看，不要生活在过去的阴影里。不管过去如何，从现在开始，我一定会公正处事，绝不偏私。”起初，我的邮箱里还会收到一些举报信，有告状的，有发泄的，有“通风报信”表示要给我做密探的，也有心怀不满进行诽谤的。每次收到这样的信，我的做法就是公之于众，对其中反映的问题，一律淡化处理。慢慢的，这样的风气也就销声匿迹了。
当此情形，我同时在两条战线上“作战”。在学区层面改变原来的“家长式”管理，充分放权，尊重并发挥每位管理者的自主性和创造性，完善管理机制，调整工作模式；在学校层面，努力扭转学校风气，在管理上秉持公心、扶正祛邪。与此同时，则是更多地去发现并利用学区和学校的既有优势，顺势而为，借力发力。一如出海捕鱼，我要紧紧揽起学区管理优势这条钢绳，顺势撑开学校这张大网。
在来安贞里学区前，对安慧里中心小学的金帆民乐团，我早有耳闻。让我更加惊喜的是，到学区后又得知，这里还有另外一支金帆管乐团，同样是建团历史悠久，有过骄人的业绩。金帆代表着全市学生艺术社团的最高水平，一个学区拥有两支金帆团，占了朝阳区小学金帆团的半壁江山，这无疑是学区教育发展的一大优势。而当时，其他学校在艺术教育上还缺少优势项目和特色，这也是学区发展的一个空白点。也因此，我自然萌生了以两支金帆乐团为龙头，通过示范引领，辐射带动全学区艺术教育水平提升的整体发展思路。
2010年暑期，学区召开了多次干部和教师会议，研讨艺术教育的推进策略。经过不断的思维碰撞，最终制定了《安贞里学区艺术教育三年发展规划》，明确了以艺立德、以艺促智、以艺健体、以艺怡情的基本理念和“社团建设—校本课程—课堂渗透”的三步走策略。在育人目标上，我们强调，不是为艺术而教育，而是以艺术为载体，面向每一个学生，培养他们体验美、欣赏美、表现美、创造美的能力。
在安贞里学区，作为学区管委会主任，我在学区教育教学发展上被赋予了更明确的职责。因为兼任中心小学校长，我的工作更多深入到学校教育的细部。有了中心小学这块“自留地”里的实践，在学区发展策略的制定上，我的思考更深入，视野更开阔，方法手段也更为多元。这也使得我在安贞里学区推行的，是一套更为完整、更有操作性的教育发展模式。学校点上创新，学区面上推动；或者学区面上引领，学校点上跟进夯实。我们以艺术教育为突破口，不断完善、丰富学区学校的教育实践内涵，实施策略从艺术、体育、科技，逐渐拓展到心理健康教育、性健康教育、社团建设、校外教育……
在这个过程中，我们的每一项实践，都是着眼于每一个学生、关注学生的全面发展。对教育意义的追寻，使教师们的职业幸福感逐渐觉醒，使学校的一切实践最终都与教育幸福接续起来。
这也让我从新的角度，认识到“幸福教育”的价值，决定把“幸福教育”作为学校的价值目标继续探寻下去，作为学校和教师们共同的理想愿景。但与在幸福村学区不同的是，在这里，“幸福教育”的建构过程，是理念与实践相互契合、逐渐接近的过程。
教育不能没有理想，学区教育要走向共同发展，离不开一个清晰的精神坐标。
作为学区管理者，我理想中的管理境界，应该是充满人文关怀的，大家不只是为了一个具体的目标而工作，而是为了一种理想情怀，明了工作背后的价值追求。也因此，我常常会想起这样一个小故事：
有三个建筑工人在共同砌一堵墙。 这时，有人问他们：“你们在干什么呀？”第一个头也没抬，没好气地说：“你没看见吗？在垒墙。”
第二个人抬起头来说：“我们当然要盖一间房子。” 第三个人边干活边唱歌，脸上满是笑容：“我在盖一间非常漂亮的房子，不久的将来，这里将变成一个美丽的花园，人们会在这里幸福的生活。”
十年后，第一个人仍是一名建筑工人；而在施工现场拿着图纸的设计师竟然是第二个工人；至于第三个工人，现在已成了一家房地产公司的老板，前两个工人正在为他工作。
这个小故事给我们很多管理学上的启示。做任何一项工作，既要“埋头拉车”，还要“抬头看路”，既要脚踏实地，又要仰望星空。
也因此，我愿意把学区不仅视为学校的发展共同体组织，而且当作一个精神共同体，大家有共同的理想、共同遵从的价值观及共同的态度，这样才能真正让学区发挥应有的教育功能，促进教育质量的提升。
